혼 창 통 (이지훈 지음)
혼 창 통
이지훈 지음
삶과 비즈니스의 방향성을 찾고자 하는 이들을 위하여
혼 : 가슴을 벅차게 하는 비전이 사람을 움직인다.
창 : 끊임없이 '왜'라고 물어라, 그러면 열린다.
통 : 만나라, 또 만나라... 들어라, 잘 들어라.
왜 지금 '혼, 창, 통' 인가?-결국 답은 '기본'에 있다.
*1부 혼-혼은 사람을 움직이는 힘이다. 혼은 내가 왜 여기에 있는가라는 물음의 과정이다. 혼은 개인을 뛰어넘은 대의(大義)이다.
1. 누가 그들을 미치도록 일하게 만들었나?
-혼은 '사람을 움직이는 힘이다.
-능력의 차이는 5배, 의식의 차이는 100배
-메뉴얼이 아닌 철학을 공유하라.
- 즐기는 사람은 눈빛부터가 다르다.
2. 돈으로는 사람을 움직일 수 없다.
-열매를 독식하는 기업은 오래갈 수 없다.
-성공은 자비의 마음에서 출발한다.
-'당근과 채찍'으로는 빈껍데기만 얻을뿐이다.
-리더의 가장 중요한 자실은 목표를 세우는 것
-머리가 아닌 영혼에 호소하라.
*2부 창-창은 혼을 노력과 근성으로 치환하는 과정이다. 창은 매일 새로워지는 일이다. 창은 익숙한 것과의 싸움이다.
1. 꿈은 공짜로 얻어지지 않는다.
-꿈을 얻기엔 1만 시간도 짧다.
-100-1이 0인 이유
-실행력 없는 비전은 비극이다.
2. 손이 진흙으로 더러워지는 것을 두려워하지 마라.
-다른 꽃의 꽃가루로 꽃을 피워라
-'순진한 왜'가 기적을 낳는다.
-몰래카메라처럼 모든 일상을 관찰하라
-최대한 집적거려라
-자신을 색다른 경험에 노출시켜라.
3.현실에 안주하는 순간, 창은 시들고 만다.
-타성이 창의 발목을 잡는다.
-성우를 죽이지 않는 한, 지루한 전쟁은 계속된다.
-몸은 군중 속에 있어도, 눈을 홀로 볼 줄 알아야 하낟.
-창은 스스로를 '바보'로 만들어보는 일이다.
*3부 통-통은 큰 뜻을 공유하는 일이다. 통은 상대를 이해하고 인정하는 일이다. 통은 마음을 열고 서로의 차이를 존중하는 일이다.
1. 작은 소리 하나도 놓치지 마라
-선비는 누구를 위해 목숨을 바치나?
-화이자 회장이 주머니 속에 늘 갖고 다니는 것
-사냥을 하고 싶다면 정글로 가라
-뇌리에 박힐 강력한 메시지의 비밀
-세상은 CQ가 높은 인재를 원한다.
2. 빠져나오는 못은 더욱 뻐져나오게 하라
- 사람은 저마다 다를 수밖에 없다.
-흐르지 못한 물은 썩기 마련이다.
-통을 가로막는 최대의 적, 사일로
-한 사람의 행복이 곧 모두의 행복
-통이야말로 최고의 혁신이다
-당신의 회사에서 매일 밤 빠져나가는 것
혼, 창, 통은 불확실성의 폭풍우 속을 비추는 등대
(P145 소설가 베르나르 베르베르 역시 글의 좋은 소재를 찾기 위해 "뭐든지 관심을 두고 집요하게 관찰한다."고 했다. "풍부하고 다양한 호기심은 타고나는 것이지만, 그 이후에는 끊임없이 정보와 지식을 습득하는 노력이 필요합니다. 나는 날마다 배웁니다. 뭔가 새로운 것을 얻지 않은 날에는 '시간을 잃어버렸다'고 여깁니다.")
(P225 진정한 소통을 갈망하는 이들에게 한 가지 시사점을 던져준다. 앞서 말했듯 통의 기본은 자신이 아닌 상대라는 사실이다.
히스 교수의 메시지 제조 기법
1. 단선성 - 무자비할 정도로 곁가지를 쳐내고, 중요한 것만을 남겨라. 사람들이 원하는 것은 요약이 아니다. '단순함=핵심 +간결함이다.
2. 의외성 - 사람들의 예상을 깨뜨려라. 직관에 반하는 결론을 내세워라. 허를 찔러 긴장감으 높이고, 이목을 집중시켜야 한다.
3. 구체성 - 메시지를 구체적이고 상세한 이미지로 가득 채워라. 우리의 뇌는 구체적인 정보를 기억하도록 만들어져 있다.
4. 신뢰성 - 세부적 묘사와 통계, 그리고 자신이 겪은 최고의 경험을 메시지에 버무려라. 통계는 인간적이고 일상적인 언어로 풀어내면 더 효과적이다.
5. 감성 - 상대방이 무언가를 느끼게 만들어야 한다. 특히 당신의 메시지가 그들이 각별히 여기는 무언가와 긴밀한 관계가 있음을 보여주는 것이 좋다.
6. 스토리 - 메시지를 보다 일상적이고 생활에 가까운 형태로 만들어 보여줘라. 청취자는 그 스토리의 상황이 닥치면 곧바로 그에 맞게 행동할 준비가 되어 있다.)
(P245 현명한 리더는 의사 결정이 일방적으로 흐를 때, 이를 오히려 위험신호로 보면서 스스로 경계할 줄 안다. 알프레드 슬로언 2세가 GM의 회장으로 있을 때 간부회의석상에서 벌어진 일이다. 그가 "여러분, 이 결정에 대해 우리 의견이 완전히 일치됐다고 봐도 좋겠습니까? "라고 묻자 참석자 전원이 동의했다. 그러자 그는 갑자기 회의를 연기했다.
"이 문제에 대한 논의를 다음 회의까지 연기할 것을 제안합니다. 다른 생각도 좀 해보고, 우리가 내린 결정이 대체 어떤 의미를 지니고 있는지 이해할 시간이 좀더 필요하다고 생각합니다."
슬로언회장은 의사결정에서 모든 사람이 동의할 경우, 그만큼 오류에 빠질 가능성이 높다는 점을 경계한 것이다. 그는 올바른 결정은 다양한 관점이나 반대되는 의견이 충돌하는 과정에서 이루어질 가능성이 높다는 사실을 알고 있었다. 그만큼 다양한 가능성이 검토되기 때문이다.)
(P249 그가 내긴 소통의 또 다른 정의는 "내 생각을 다른 사람에게 논리적으로 설득하기보다 남의 생각을 어떻게 하면 잘 이해하고 받아들일 것인가를 생각하고 실천하는 것"이다. 내가 귀를 열어 상대방의 얘기를 받아들일 수 있도록 노력하는 것입니다.)
